#MANAGEMENT / TRANSFORMATION – Lu sur Les Echos
# 1 Attention aux solutions universelles
De nombreux gourous et consultants ont tendance à proposer des ‘solutions sur étagère’ comme des recettes assurées vers le succès. Ces produits de prêt-à-penser sont alors présentés comme ayant été éprouvés dans de nombreuses organisations, aux noms souvent prestigieux pour servir de références. Cependant, il n’existe pas de solutions universelles car les organisations ont toutes une histoire, une culture et un fonctionnement spécifique. Ainsi, les innovations managériales n’offrent pas des solutions toutes faites mais doivent être appréhendées comme des outils permettant de questionner l’entreprise afin de mettre en place des fonctionnements qui ont du sens.
# 2 Attention au décalage entre discours et pratique
On observe trop souvent des décalages entre les grands discours des dirigeants lors de la mise en place des innovations managériales et leurs pratiques au quotidien : des appels à la responsabilité sociale portés par des dirigeants aux pratiques managériales peu responsables ; des dirigeants conservateurs exhortant leurs équipes à innover ; ou encore des managers directifs vantant les bénéfices de la collaboration. Ces décalages créent des conflits de sens chez les salariés que les dirigeants peuvent résoudre en alignant leur discours à leurs pratiques.
# 3 Attention aux injonctions paradoxales
Les innovations managériales ne peuvent pas fonctionner ‘hors sol’ ; cela signifie que les managers ne doivent pas négliger la culture et les modes de fonctionnements existants dans l’entreprise, et encore moins chercher à faire ‘tabula rasa’ du passé. En tenant compte de l’existant on évite que les innovations managériales introduisent des injonctions paradoxales qui détruisent de la valeur économique pour l’organisation et qui peuvent avoir des conséquences sociales très négatives.
# 4 Attention au ‘Tous entrepreneurs !’
Prise d’initiative, empowerment, enrichissement des tâches, auto-management… les innovations managériales actuelles ont tendance à suggérer qu’il faut considérer chaque employé comme un entrepreneur pour améliorer la performance de l’entreprise. Attention! Les individus ont des ambitions, des compétences et des potentiels différents. Certains salariés ne veulent pas prendre plus de responsabilités et monter en compétences ; d’autres sont volontaires, mais n’ont pas forcément les atouts pour sortir des sentiers battus et inspirer les autres. D’autres encore vont privilégier leur intérêt particulier à l’intérêt collectif. Il est donc très important de respecter et bien gérer cette richesse de profils plutôt que de chercher à transformer tout le monde en entrepreneur.
# 5 Attention au tout technologique
Aujourd’hui, de (trop) nombreux dirigeants considèrent la mise en place d’outils digitaux comme nécessaire à l’innovation managériale. Questionner le ‘tout technologique’ n’équivaut pas à mésestimer le potentiel associé au digital ; de fait, ces outils peuvent permettre de mieux gérer la complexité auxquelles les entreprises sont confrontées, de faciliter la génération de solutions innovantes, et de favoriser la collaboration entre les équipes et avec les parties prenantes. Cependant, chercher à introduire du digital partout peut parfois constituer une partie du problème plutôt que de la solution. Notamment, ces technologies peuvent créer des rigidités qui empêchent l’agilité, la créativité ou l’innovation car elles introduisent souvent des règles de fonctionnement qui ne sont pas toujours adaptées à la gestion du nouveau, de l’incertain et du singulier.
# 6 Attention au manque d’accompagnement de proximité
Enfin, l’introduction d’innovations managériales s’avèrent toujours délicates, tant pour les concepteurs que pour les individus impactés. La capacité des managers de proximité à accompagner leurs équipes lors de ces changements constitue un facteur clé du succès des innovations managériales. Les concepteurs de ce type de démarches ont souvent une vision globale des enjeux mais manquent de connaissances spécifiques des réalités locales. Ainsi, les managers intermédiaires sont les mieux placés pour effectuer un travail de ‘traduction’ qui consiste à adapter, voire traduire, la démarche, afin d’assurer un alignement entre les objectifs globaux de l’entreprise et les enjeux locaux propres à leur service, département ou business unit. Il revient alors aux concepteurs de donner les marges de manœuvres adéquates aux managers de proximité.
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