En attendant la rentrée :
Lu dans les Echos.fr
« Dans la pratique, quand les directions générales annoncent qu’elles « pilotent le changement », elles tuent dans l’œuf toute velléité de transformation. »
Spécialiste du coaching systémique, Alain Cardon estime que la transformation de l’entreprise ne peut venir que de la base ou de la périphérie, à travers de petites filiales autonomes, ou via des sous-systèmes en marge de la structure.
NDLR : En lisant ce papier, nous comprenons mieux l’importance d’un manager de transition qui peut, effectivement, contribuer à la réussite de la transformation d’une entreprise…
Extraits :
Pourquoi la transformation est-elle difficile à mettre en oeuvre au niveau du top management ?
Lorsqu’on regarde l’entreprise en tant que système, c’est une évidence : une transformation ne peut être pilotée par le centre. Ce serait comme d’imaginer que la transformation d’une cellule biologique peut être pilotée par son noyau. Le noyau contient l’ADN, et la fonction de ce dernier est de s’assurer que l’espèce est préservée, que rien ne change, que l’on évitera l’OGM… Tous les centres, gouvernements ou directions générales veillent avant tout à leur propre pérennité, à leur réélection ou à leur reproduction. Une fois en place, les membres d’un comité de direction veulent avant tout conserver leurs postes ! Comme les virus entrent dans les cellules par la périphérie, les révolutions viennent de la base ou des provinces et les transformations découlent de la pression extérieure ou d’éléments périphériques. Dans la pratique, quand les directions générales annoncent qu’elles « pilotent le changement », elles tuent dans l’oeuf toute velléité de transformation. Une fois les annonces faites, le système sait temporiser, puis reporter. Finalement, les effets d’annonce ne sont pas suivis de grand chose et, un ou deux ans plus tard, on passe à un autre projet, à d’autres annonces. Il est illusoire de penser que cela puisse être la fonction du comité de direction que de piloter le changement : il ne le fait que dos au mur, quand il n’a plus choix…
Dans le cas de la transformation digitale, c’est particulièrement vrai. Un réel fonctionnement digital n’a pas de centre. Notez d’ailleurs que les start-ups de l’ère digitale ont adopté de nouveaux modes de fonctionnement, loin du contrôle « top down ». Mener une véritable transformation digitale impose donc la création d’espaces collaboratifs dépourvus de « directions » et donc un profond changement de gouvernance, qui n’est pas acceptable par un comité de direction. La notion même de « pilotage de la transformation digitale » est paradoxale. La transformation digitale n’est pas pilotée mais émergente.
Quelles sont les méthodes, concrètes, pour rendre l’évolution possible ?
En tant qu’actionnaire, la seule façon de créer du changement est de changer le directeur général. Puis que ce dernier change tout le comité de direction, d’ailleurs, car ce comité peut constituer le plus fort pôle de résistance au changement de l’entreprise. Une fois la nouvelle équipe mise en place, on peut espérer du changement durant un an, un an et demi au plus. Au-delà de cette période, la nouvelle équipe annonce en général un pilotage du changement… et il ne se passera plus rien car c’est le moment où ils commencent à s’installer bien au chaud.
Quelle est la clef de la réussite ?
La fluidité. Il faut un fonctionnement moins central, et davantage en réseau, laissant plus d’énergie et de liberté aux niveaux locaux. Ce qui réussit le mieux, c’est la mosaïque oeuvrant dans un esprit commun. Ce n’est pas une organisation réservée aux services : on peut créer de façon décentralisée quel que soit le secteur […]
Propos recueillis par Cécile Desjardins – Article complet ICI
