LECTURE D’ÉTÉ – MANAGEMENT
Parmi les inventeurs de l’entreprise moderne : Peter Drucker, considéré comme le « Pape du management ». Lu dans les Echos. Extraits.
Paru en 1946, son livre « Concept of the Corporation » a jeté les bases d’une révolution managériale qui dure encore. Consultant auprès des plus grandes entreprises américaines, Peter Drucker imposa notamment ses idées en matière de décentralisation et de direction par objectifs.
Né en 1909, mort en 2005, Peter Drucker a traversé le XXe siècle. Considéré comme l’inventeur du management moderne, celui que l’on surnommait le « pape du management » fut journaliste, banquier, professeur et consultant. Paru en 1946, son premier véritable livre de management, « Concept of the Corporation », lui conféra une notoriété immédiate et lui valut de travailler pour les plus grands groupes américains, mais aussi pour nombre d’organisations non gouvernementales. Au fil de ses publications, il développa un certain nombre d’idées et de concepts qui devaient révolutionner le monde de l’entreprise. Convaincu que les entreprises les plus efficaces étaient celles qui adoptaient une organisation décentralisée, il fut ainsi l’un des premiers à prévoir la disparition des « cols bleus » et l’avènement de nouvelles formes de travail fondées sur le savoir et la connaissance.
Peter Drucker fut aussi l’un des pionniers de l’externalisation, appelant les entreprises à confier à d’autres les fonctions secondaires ou dénuées de caractère stratégique. Mais plus que tout peut-être, il fut l’un des premiers à considérer que les salariés, loin de n’être qu’une charge ou une variable d’ajustement, constituaient une part essentielle du capital des entreprises […]
Cette largeur de vue doit sans doute beaucoup à son milieu d’origine. Vienne, la capitale de l’empire des Habsbourg où il naît en 1909, est alors l’une des villes d’Europe les plus dynamiques sur le plan culturel. Ses parents eux-mêmes appartiennent à l’élite intellectuelle de l’Empire austro-hongrois. Son père est un haut fonctionnaire du ministère de l’Economie et sa mère l’une des très rares femmes médecins que compte alors le pays. […]
Peter Drucker racontera plus tard son premier souvenir, celui de cette soirée d’août 1914 lorsque, la guerre déclarée, il avait entendu son père, son oncle – un célèbre juriste de Vienne – et Thomas Masaryk prédire : « Ce n’est pas seulement la fin de l’Autriche, c’est la fin de la civilisation. » Devenu adolescent, le jeune Peter est admis à assister aux discussions savantes des convives et même à y participer. « Ce fut ma véritable éducation », devait-il avouer.
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En avril 1933, convaincu qu’il n’a plus aucun avenir en Allemagne, Peter Drucker quitte donc le pays et s’installe en Angleterre. Là, tout en travaillant pour une compagnie d’assurances, il suit des cours d’économie et fréquente assidûment les séminaires de John Maynard Keynes à Cambridge. Il en sort profondément déçu. « Keynes et tous les brillants étudiants présents s’intéressaient uniquement au comportement des actions en Bourse. Ce qui m’intéressait, moi, c’était le comportement des gens », racontera-t-il plus tard. Est-ce le cours dramatique que l’histoire de l’Europe est en train de prendre sous ses yeux et qui donne aux mouvements de masse une importance nouvelle ? Dès cette époque en tout cas, Peter Drucker éprouve la plus grande méfiance envers les théories macroéconomiques fondées sur la seule analyse des chiffres et a l’intuition que la dimension humaine joue un rôle essentiel. Devenu consultant, il ne cessera d’affirmer que les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l’ouvrier au directeur, leur capacité d’innovation et la façon dont ils organisent leurs relations au travail. [•••]
Il obtiendra la nationalité américaine en 1943…
C’est cette même année qu’il est contacté par Donaldson Brown, alors vice-président de General Motors en charge des finances et de l’administration générale et bras droit d’Alfred Sloan, l’emblématique patron du groupe automobile.
Il a surtout publié deux ouvrages : « The End of Economic Man », en 1939, dans lequel il analyse la montée des totalitarismes, et « The Future of Industrial Man », en 1942, où il tente de tracer une voie entre le collectivisme et le « laisser-faire » intégral. Ces ouvrages, Donaldson Brown les a lus. Depuis quelque temps, il réfléchit à l’organisation des rapports sociaux au sein du groupe et cherche à mettre en place un « processus d’éducation continuelle » fondé sur l’échange des savoirs à tous les niveaux de la hiérarchie.
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Aux côtés de ce dernier, Brown a joué un rôle clef dans la révolution managériale qui a transformé en profondeur General Motors et a permis son relèvement. Abandonnant la centralisation opérationnelle en usage partout ailleurs, le constructeur a en effet adopté une organisation décentralisée, structurée en divisions disposant d’une certaine autonomie et dont les patrons se voient assigner des objectifs clairs en termes de rentabilité, définis une fois par an au niveau du siège. Une nouveauté dans le monde industriel. Sous la houlette d’Alfred Sloan, sans doute l’un des plus grands dirigeants d’entreprise du XXe siècle, General Motors a également révolutionné l’approche du marché automobile. Alors que toutes les entreprises du secteur suivent les conceptions d’Henry Ford – il faut se concentrer sur un seul modèle de voiture, fabriqué à la chaîne et vendu à bas prix -, Alfred Sloan a fait le pari inverse : jouer la diversité des modèles pour se démarquer de la concurrence, identifier des segments de clientèles et proposer aux différentes catégories de consommateurs des véhicules adaptés à leurs moyens et à leurs goûts. Avec la décentralisation, la notion de segmentation du marché s’imposera très vite comme un standard de l’industrie automobile. Pionnier dans l’organisation industrielle, General Motors cherche à présent à refonder ses rapports sociaux.
En 1943, Peter Drucker commence donc une mission d’audit et de conseil de deux années chez General Motors. Deux années au cours desquelles il assiste à d’innombrables comités exécutifs, visite toutes les usines du groupe, analyse dans le détail l’ensemble des process industriels et enchaîne les interviews avec des ouvriers et des cadres. C’est de cette mission qu’il tire « Concept of the Corporation », premier ouvrage à décortiquer l’organisation managériale d’une entreprise. C’est peu dire que sa publication suscite la colère d’Alfred Sloan qui ira jusqu’à parler de « trahison ». Outre que l’industriel n’apprécie guère de voir l’organisation de General Motors ainsi dévoilée aux yeux de tous, il ne partage pas nombre de conclusions de Peter Drucker. Dans son livre, celui-ci plaide en effet pour une plus grande décentralisation opérationnelle et pour la création de petites divisions dont les salariés disposeraient d’une très large autonomie, seul moyen à ses yeux d’accroître la productivité de l’entreprise. Au PDG tout-puissant qui donne des ordres que tous doivent suivre il substitue une approche plus interactive fondée sur des échanges permanents […]
Il suggère enfin de céder aux employés un certain nombre d’actions du groupe pour les impliquer encore davantage dans la réalisation des objectifs communs. Nombre de ces propositions arrivent trop tôt pour être adoptées par les industriels américains. Elles commenceront à s’imposer progressivement à partir des années 1960 et 1970.
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Peter Drucker poursuivra son activité de consultant jusqu’à l’âge de quatre-vingt-dix ans, conseillant nombre de grandes entreprises américaines et étrangères mais aussi des organisations à but non lucratif. Convaincu très tôt que « dans l’avenir, le travailleur redonnera du sens à sa vie grâce à son action bénévole dans les organisations du secteur social », il se fait le promoteur inlassable du « tiers secteur » tout en jetant un regard sévère sur certaines dérives du capitalisme. Lorsqu’il meurt en Californie en 2005, à l’âge de quatre-vingt-seize ans, la plupart de ses idées sont devenues des standards dans le monde industriel.
Tristan Gaston-Breton Historien d’entreprise, Les Echos. Article complet ICI
