#MANAGEMENT – La gestion des conflits est un incontournable en entreprise, sous peine de nuire à l’ambiance de travail, et donc à la productivité. Voici 5 façons de les appréhender, d’après un article de Chef d’Entreprise Magazine.
Des salariés qui s’emballent et ne peuvent s’empêcher de monter au créneau. D’autres qui au moindre conflit rentrent sous terre, répondant aux attaques par le silence ou la fuite. Ces réactions ont beau être diamétralement opposées, elles ont un point commun. Si elles s’installent dans la durée, elles nuisent à la relation. Voici cinq clés pour régler les différends en bonne intelligence, et restaurer un climat de travail harmonieux.
1. Comprendre le conflit
Il existe 7 types de conflit : le conflit d’objectifs, de méthodes, d’intérêts, de besoins, de valeurs, de perceptions des faits et d’opinions. Après avoir décelé son origine, il faut déterminer son degré. Prenons l’exemple de deux salariés qui rencontrent des difficultés à travailler ensemble sur la mise en place d’un projet. Si leur conflit se résume à des tensions et des divergences, le défi consiste à maintenir la communication entre eux et à déjouer les jeux de pouvoirs pour éviter que le conflit n’entre dans le stade des affrontements. « Si le conflit monte d’un cran et que les litiges remettent en cause leur relation professionnelle, il est juste de trouver les racines véritables du conflit et de laisser de côté les illusions et les alibis qui pourraient mettre un terme à la relation. De fait, plus le conflit est géré dans ses stades précoces, mieux c’est », relate Alex Fébo, consultant-formateur chez CSP spécialisé en développement professionnel, et auteur de l’ouvrage « Les 5 clés pour gérer les conflits au travail ».
2. Déjouer les jeux psychologiques
« Dans les situations difficiles, un jeu psychologique se met inconsciemment en place », commente Alex Fébo. Les personnes tiennent un rôle interchangeable de persécuteur, de victime ou de sauveur selon les principes élaborés par le psychologue Stephen Karpman dans les années 1960. Autre exemple : Benoît demande en openspace à un collègue de contacter urgemment un client, par crainte de perdre le projet. En lançant cette phrase, Benoît parle en persécuteur et fait de son collègue une victime, tout en l’invitant à endosser le rôle de sauveur. « Ce qui se joue dans le triangle est addictif, sape la confiance et fausse les relations. Car dès lors qu’une personne endosse l’un des rôles, elle invite les autres à entrer dans le triangle », poursuit Alex Fébo. Dès que vous voyez poindre un jeu, commencez par repérer le rôle que votre interlocuteur se donne. Au Persécuteur, demandez : quel est ton projet ? Au Sauveur : « en quoi penses-tu que je m’y prends mal ? », puis remerciez-le avant de préciser ce que vous gardez et ne gardez pas de ses conseils. À la Victime, enfin, demandez : quelle est ta demande, en quoi puis-je t’aider concrètement ?
3. Savoir se parler pour dénouer le conflit
La rencontre doit être organisée dans un lieu neutre, confortable (autour d’une table), favorisant la confidentialité. L’horaire de la rencontre mérite aussi d’être choisi avec soin. Privilégiez le matin plutôt que le soir, et le début de semaine puisque la tolérance diminue avec la fatigue. « Le conflit amène de la peur et génère de la méfiance, c’est pourquoi il est approprié de travailler sur le niveau de confiance dans l’équipe », constate l’expert. Pour entrer dans une dynamique constructive, il faut dépasser trois a priori de départ, trois illusions qui peuvent biaiser la réalité : « La première illusion correspond à une vision manichéenne des choses « c’est blanc ou noir », la seconde c’est de dire que c’est perdu d’avance et, la troisième, c’est de penser que si l’autre agit ainsi, c’est en vertu de telle pensée. Cela revient à lui prêter des intentions qu’il n’a pas forcément. En travaillant sur ces trois illusions, le conflit pourra être abordé pour ce qu’il est vraiment », poursuit Alex Febo.
4. Gérer le conflit en tant que tiers
Lorsque les protagonistes ne peuvent gérer seuls le conflit, l’intervention d’un tiers devient nécessaire. Ce dernier, qui d’une autorité liée à sa fonction et son expérience, doit rester bienveillant dans la recherche de solutions. Il provoque alors une rencontre dont il expose brièvement la raison d’être et la finalité. « En présentant les faits et en rendant explicites les causes du problème, le médiateur invite les deux collaborateurs à se mettre en position d’adultes responsables et à chercher tous les deux à résoudre le conflit. Ainsi, il privilégie la relation à la solution », commente Alex Febo. Si cela ne fonctionne pas car les tensions sont trop vives ou que les parties ne tombent pas d’accord, vous allez devoir, en tant que tiers, agir en tant qu’arbitre. « Le dirigeant doit alors prévenir, lors d’une nouvelle entrevue, qu’il va devoir trancher, même si la décision peut ne pas satisfaire toutes les parties », poursuit Alex Fébo. Par exemple, si deux salariés veulent partir coûte que coûte en vacances la même semaine, et refusent de chercher à s’entendre pour assurer une présence dans l’entreprise, vous devrez statuer et accepter que la décision ne soit pas appréciée. « Expliquez, mais ne justifiez pas la décision d’arbitrage. Vous n’êtes pas coupable d’avoir décidé d’une solution que les parties n’ont pas su trouver seules. Ici, la solution prime sur la relation entre les parties », corrobore l’expert.
5. Cap vers la coopération
Pour pérenniser les bienfaits de la gestion du conflit, enfin, il faut établir un contrat de confiance. « Ce contrat doit être réaliste (il prend en considération les intérêts des deux parties), écrit (mail ou papier), spécifique (l’accord prévoit des comportements et/ou actions précis, observables sur le terrain), temporel (prévoir d’autres rdv), et équitable (satisfait au mieux les intérêts des deux parties). En clair, ce doit être un contrat qui R.E.S.T.E. « , conclut Alex Fébo.
