Lu dans LES ECHOS DE LA FRANCHISE – Le management de transition, kezaco ? Apparu dans les années 70 aux Pays-Bas, il s’est ensuite fortement développé en Angleterre, en Allemagne, puis dans les autres pays anglo-saxons. Cette nouvelle approche commence à émerger en France au début de la décennie 2000 et s’impose aujourd’hui. Elle correspond à de vrais besoins et à une forte réalité économique.
Les principes
Mettre en place un tel système consiste pour l’entreprise (une franchise ou un réseau en l’occurrence) à donner à une personne très expérimentée, extérieure à la structure, le soin de la diriger globalement ou de prendre la direction opérationnelle d’un service déterminant comme les RH, les finances ou le développement pendant une période ponctuelle et déterminée, afin de mener à bien une étape stratégique d’optimisation, de crise ou de mutation.
Historiquement, la justification d’un tel contrat était en priorité un projet de vente de l’entreprise. C’est aujourd’hui très loin d’être le cas, et en réalité toutes les situations nécessitant l’intervention d’un opérationnel à 100 % légitiment aujourd’hui l’arrivée du manager de transition au sein d’une enseigne.
Avantage principal : ces managers de transition (MdT) n’ont aucun passif au sein de la société ou du service au cœur duquel ils vont travailler. Et ils n’y ont pas davantage d’avenir, puisqu’ils n’ont pas vocation à y rester ou y faire carrière. Qui plus est, le temps leur est compté, ce qui constitue un gage d’efficacité, d’objectivité et de réactivité supplémentaire.
Le statut de l’intervenant
Plusieurs formules sont possibles en fonction de la nature de la mission confiée au responsable provisoire ainsi mis en place. La différence essentielle avec un consultant traditionnel réside dans le fait que le « MdT » a un rôle pratique réel et poursuit un objectif concret, parfois fixé dès le départ. Autrement dit, son rôle dépasse largement celui du « conseil » habituel. Ce manager agit véritablement, souvent d’ailleurs en fonction de la délégation qui lui est attribuée par le chef d’entreprise.
La durée de la mission
Elle commence la plupart du temps par un audit, une sorte « d’état des lieux » indispensable. Elle se poursuit ensuite à travers une série d’actions selon un plan fixé et évoluant en fonction des résultats escomptés. Dans tous les cas, elle se traduit systématiquement et en priorité par de véritables décisions. Quelle que soit la formule finalement choisie, le contrat conclu n’est que très rarement « intuitu personae », et est en priorité formalisé avec une entreprise indépendante qui détache l’un de ses collaborateurs afin de remplir les tâches prévues. En raison de sa nature, la période moyenne d’un contrat peut très difficilement être inférieure à un semestre, et se prolonge généralement en totalité sur une période d’un à deux ans.
Combien ça coûte ?
En général, l’agence choisie met à disposition le spécialiste ad hoc pour au moins une semaine par mois, voire plus si nécessaire. Tout dépend évidemment du cahier des charges déterminé au départ. La moyenne du budget prévisionnel, et donc du devis, est de 700 à 1 200 euros par jour, dans tous les cas très inférieur aux coûts et surtout aux obligations générées par un salarié d’un niveau équivalent, aux objectifs et à l’expérience comparables.
Pourquoi ce type de contrat est parfaitement adapté à la franchise
On estime que les prestations de management de transition connaissent une croissance de plus de dix à quinze pour cent par an en France depuis le début de son émergence réelle ! La franchise et les réseaux ne peuvent échapper à cette tendance, tout simplement parce que ce mode opératoire est parfaitement adapté à cet environnement professionnel et que plusieurs situations peuvent être à l’origine du recours à un « MdT » : une mutation, une croissance rapide, une crise dont l’origine peut être très variable, un besoin de stabilité ou d’organisation de la structure, une optimisation des coûts, de l’organisation ou des budgets ou encore la préparation d’une cession et/ou d’une recapitalisation.
